Door Peter van Os, directeur RIGO
Onlangs sloten het Rijk, de provincie Utrecht en de zestien gemeenten in de regio Utrecht een deal om de bouwproductie en de betaalbaarheid te vergroten. Daarmee is de Utrechts regio nummer vier na de stad Groningen, de regio Eindhoven en de Zuidelijke Randstad die zo’n deal sluit met het Rijk. Maar is deze deal op uitvoerbaarheid getest? Waarom is de praktijk van een Utrechtse corporatie als Mitros (met een ver achtergebleven bouwproductie, red.) zo weerbarstig? Hoe kunnen Mitros en andere corporaties hun nieuwbouwambities beter waarmaken? Hoe breng je, anders gesteld, strategie en operatie bij elkaar? De Beleidsachtbaan kan helpen.
Minister van Staat Herman Tjeenk Willink pleit al jaren voor aandacht voor de uitvoerbaarheid van plannen. ‘Als je echt iets wilt, zorg dan dat het uitvoerbaar is en uitgevoerd wordt. Het klinkt zo logisch, het gebeurt zo weinig’, meldde hij het VNG-magazine 19 in 2017. Ik deel zijn mening op basis van mijn ervaringen in de afgelopen 25 jaar waar ik het beleidsproces van vastgoedsturing bij woningcorporaties heb zien professionaliseren. En waar ik ook een structurele bijdrage aan heb mogen leveren met de introductie van de zogeheten ‘Beleidsachtbaan’ in 2003. Er is reden om te veronderstellen dat een dergelijke (dubbel)cyclische procesmatige aanpak kan werken voor lokale én regionale deals tussen gemeenten en corporaties.
De Beleidsachtbaan verbindt strategie, tactiek en uitvoering bij corporaties.
De grote meerderheid van corporaties gebruikt de Beleidsachtbaan om het beleidsproces te structureren, te beleggen in de organisatie en te integreren in de planning- en controlecyclus.
Het principe van de Beleidsachtbaan wordt gevormd door de koppeling van twee PDCA-cycli (Plan, Do, Check, Act). Eén cyclus op strategisch niveau – het niveau van het portefeuillebeleid – en één cyclus op tactisch niveau – het niveau van de te onderscheiden assets of vastgoedcomplexen, vandaar het dubbel-cyclische karakter. Deze koppeling is essentieel; wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat in de praktijk deze cycli, als gevolg van de traditionele ‘schotten’ in de organisatie, vaak los van elkaar doorlopen werden, waardoor de besluitvorming gefrustreerd werd en het resulterende beleid verre van optimaal was.
Verder toont de Beleidsachtbaan de stappen die de beleidsmakers dienen te doorlopen om (financieel) haalbaar beleid en realistische plannen te produceren. Door het logisch op elkaar afstemmen van strategie, tactiek en uitvoering wordt beleid effectief, uitvoerbaar, meetbaar en aanvaardbaar. De Beleidsachtbaan blijkt ook een nuttig instrument in het overleg tussen corporaties en haar stakeholders; gemeenten en huurdersorganisaties. Het biedt de stakeholders aanknopingspunten om door te vragen naar de inhoudelijke en procesmatige samenhang tussen alle onderzoeksresultaten, beleidsnotities, plannen en evaluatieresultaten die in het proces op hun pad komen.
Het Gezamenlijke beoordelingskader van de Autoriteit Woningcorporaties (Aw) en Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) past de principes van de Beleidsachtbaan ‘onvermeld’ toe. Dit kader is een wettelijk kader voor de beoordeling van de financiële continuïteit, het bedrijfsmodel (het proces van beleidsvorming en realisatie) en de governance (sturing, beheersing en verantwoording). Drie beoordelingsvelden die ook relevant zijn voor het gemeentelijke niveau. Ik noem hier twee voorbeelden:
1. De Beleidsachtbaan en de rol van de gemeenteraad
Mijn collega’s en ik passen sinds enkele jaren de principes van de Beleidsachtbaan ook toe op het proces om op basis van een gemeentelijke woonvisie te komen tot een woningbouwprogramma en tot uitvoering daarvan. Het procesmodel is zeer geschikt voor evaluatieonderzoeken in opdracht van gemeentebesturen en gemeentelijke rekenkamers. Intussen is de Beleidsachtbaan ook door andere partijen ‘ontdekt’. Een in sommige gemeentelijke kringen bekend voorbeeld is de ‘Big-8’. Onder deze naam wordt de Beleidsachtbaan vooral toegepast in het kader van integraal risicomanagement.
Het procesmodel laat onder meer zien op welke momenten de gemeenteraad zijn kaderstellende en controlerende rol kan vervullen. Het model biedt tevens de mogelijkheid om het proces af te stemmen op de formele stappen die nodig zijn in het kader van de reguliere gemeentelijke jaarcyclus.
2. De Beleidsachtbaan en de gemeentelijke vastgoedportefeuille
Dichter bij de oorspronkelijke toepassing ligt de mogelijkheid om de Beleidsachtbaan toe te passen op het beheer en de ontwikkeling van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. In de kern gaat het om dezelfde processtappen als bij het proces van vastgoedsturing bij de corporaties. Uiteraard zal op onderdelen de beleidsinhoud verschillen – de gemeente heeft bijvoorbeeld te maken met andere strategische kaders, stakeholders, markten en wet- en regelgeving – maar dat laat onverlet dat de processtappen goed vergelijkbaar zijn.
Toepassing van de Beleidsachtbaan op de gemeentelijke vastgoedportefeuille helpt de gemeente ook bij het bepalen waar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van het gemeentelijk vastgoed belegd moeten worden, bij het bepalen van onderlinge communicatielijnen en samenwerkingsverbanden binnen de organisatie en bij het bepalen wanneer de gemeenteraad aan zet is. Kwesties die bijvoorbeeld in de gemeente Utrecht aan de orde zijn.
Ik geloof erg in de heilzame werking van een gestructureerd (dubbel)cyclisch proces waarbij recht wordt gedaan aan de strategische, tactische en operationele dimensies van beleidsontwikkeling en –realisatie. De Beleidsachtbaan dus. Toepassingsgebieden zijn er legio, ook buiten de volkshuisvesting.
