Door Emiel Heinsbroek. Dit is een verkorte versie van het artikel 'De wraak van de melkboer,' dat eerder in het boek Smart & Leefbaar verscheen. Dit boek is een oproep tot het stellen van kaders voor technologie die onze steden ingrijpend veranderd. Wilt u het hele boek lezen? Hier kunt u het gratis te bestellen.
De online supermarkt Picnic mikt dit jaar op € 250 miljoen omzet – en is niet van plan om te stoppen. Landelijke dekking en uitbreiding naar Duitsland worden nu snel werkelijkheid. Wat betekent de opkomst van een bedrijf als Picnic voor het retaillandschap?
De meningen van experts zijn verdeeld. Volgens Hans van Tellingen, directeur van onderzoeksbureau Strabo, zal het niet zo hard lopen. ‘Online is niet rendabel te krijgen. Ze maken veel te veel verlies per product.’ Volgens Van Tellingen zal de online levensmiddelenmarkt in 2025 dan ook maximaal 5 procent van de totale foodbranche beslaan.
Volgens Cor Molenaar, bijzonder hoogleraar e-commerce aan de Erasmus Universiteit, zal de invloed van retailers als Picnic echter groter zijn. Hij zegt: ‘Picnic verkoopt alleen de hardlopers. Dit zijn de producten met de hoogste winstmarges.’ Dit zijn van oudsher zeer belangrijke marges voor grote spelers als Albert Heijn en Jumbo. Een aantal jaren geleden had een supermarkt bestaansrecht met een verzorgingsgebied van zo’n vijfduizend inwoners. Molenaar: ‘Nu melden ze al zo’n zes- tot zevenduizend inwoners nodig te hebben.’ Met Picnic in de buurt kan de gewone ‘stadswijksuper’ dus opeens toch een probleem hebben, zagen we eerder in andere branches. ‘Dit zijn krachten die enorm onderschat worden. Er hebben daardoor namelijk ook al veel faillissementen in de non-foodretail plaatsgevonden’, concludeert Molenaar. Volgens de hoogleraar staan alle lichten voor Picnic op groen: ‘Alle indicatoren voor succes zijn er. De kans is groot dat het ook echt zo gaat zijn. Zelfs als we niet weten welke vorm het bedrijf en de online markt zal aannemen.’
Het belang van beleving
Net als van Tellingen verwacht Molenaar desondanks niet dat supermarkten massaal uit het straatbeeld zullen verzwijnen. Zij hebben namelijk een laatste troef in de hand: beleving. Molenaar: ‘Supermarkten slaan tegenwoordig steeds beter de brug tussen functioneel en emotioneel winkelen. Dit is een behoefte die je graag lokaal wilt blijven vinden.’ Van Tellingen vult aan: ‘Consumeren is voor veel mensen de leukste activiteit die ze kennen. En dat doe je het liefst op een leuke plek. Niet vanachter je laptop, tablet of smartphone. Sociale interactie wordt daarbij steeds belangrijker.’ De winkel als een leuke plek dus. Molenaar beaamt: ‘De stad moet gewoon leuk zijn. Evenementen, horeca, beleving. Als winkels iets aan dat leuke toevoegen, kunnen ze blijven bestaan.’
Online retailers als Picnic blijven echter niet achter op dit gebied. Pieter de Zwart, medeoprichter van online retailer Coolblue, zei eerder: ‘Een webshop is alleen maar plaatje, knopje en prijsje. Het plaatje heb je niet zelf bedacht en het knopje moet het gewoon doen. Alles wat dan overblijft om je mee te onderscheiden is het prijsje,’ zei CoolBlue-oprichter Pieter Zwart eerder. Coolblue doet er dan ook alles aan om de klant het zo leuk, makkelijk en memorabel mogelijk te maken.
Picnic heeft vergelijkbare ambities. Het bedrijf wil volledig inzetten op emotionele beleving van de klant: gemakkelijk besteld en de vriendelijke Picnic-bezorger komt de volgende dag aangereden. Een half uur van tevoren komt er trouwens een melding wanneer de bezorger er is. Thuisbezorgd tot op de minuut nauwkeurig. Zo wordt emotionele beleving bij zowel offline- als onlineshoppen steeds belangrijker als concurrentiewapen. Molenaar: ‘Als je wil groeien, moet je investeren in marktbereik en marktimpact. Picnic concurreert niet op prijs en product. Wel op dienstverlening. Alles is gericht op klantgemak en services.’
Eigen markten creëren
Zelfs als fysieke supermarkten er wel in slagen om leidend te blijven in beleving, zal dit de groei van Picnic niet remmen. De online supermarkt schaart zich namelijk in een rijtje nieuwe bedrijven. Bedrijven die hun eigen markt gewoon creëren. Ze investeren vooral in groei, om later een winstgevend dienstenaanbod te ontwikkelen.
Dit zie je volgens Molenaar ook bij Airbnb, Uber en Amazon gebeuren. Ze hebben geen hotels, taxi’s of boekwinkels in bezit. Toch drukken ze door hun platformfunctie de traditionele aanbieders uit de markt. Om verder in te zoomen op Amazon: op de fysieke producten maakt het bedrijf verlies. Dit compenseren ze door nieuwe diensten te introduceren. Bijvoorbeeld Amazon Prime, een concurrent van Netflix. Molenaar: ‘Het kost zo’n € 140 per jaar. Voor Amazon betekent dit nu al € 18 miljard aan omzet per jaar erbij.’ Hiervoor heeft het bedrijf geen enkel fysiek product hoeven verkopen – het is oneindig te kopiëren.
En dit zie je nu ook gebeuren bij Picnic. In maart is het bedrijf met een proef gestart om Wehkamp-klanten hun bestelling retour te kunnen geven bij Picnic. Naast online supermarkt is het bedrijf dus opeens ook logistiek dienstverlener geworden. Dat past prima binnen het businessmodel van nieuwe markt creëren. Zo zet de groei door, of dit nou door beleving komt of niet.
