Van organisatie naar organiseren

De vraag was ‘hoe’ de mensen in een van huis uit bureaucratische organisatie zich gaat vormen naar de nieuwe tijd. Dan zijn er grofweg drie smaken: 1) ze doen het niet en blijven steken in ‘verouderde dienstverlening’, 2) de baas vertelt hoe het anders moet, of 3) ze ontdekken zoals in Breda zélf wat die verandering inhoudt.

‘Dat klinkt een beetje soft’, zegt Kees Koffeman, directeur Ruimtelijk Economische Domein (RED). 'Maar ook wij hebben het eindbeeld niet. Wat betekent dat, de burger meer zeggenschap geven? Is de burger daar klaar voor? Is de ambtenaar daar klaar voor? Laat je het initiatief aan de burger, of pak je de lead?

‘We pakken ruimte voor reflectie’, zegt Oscar van Opstal, associate partner van Fakton, die als externe organisatieadviseur aan het project verbonden is. ‘We gaan eerst inspireren, verdiepen. Keuzes maken doen we later.’

‘Expeditie RED’ moet ook input genereren voor het operationaliseren van bestuursafspraken medio 2018. Het zoekproces wordt gezamenlijk met de negen afdelingen van het ruimtelijk-economisch domein vormgegeven, waarbij de afdelingshoofden in de lead zijn met ondersteuning vanuit het expeditieteam. Koffeman: ‘Het is een permanente verandering die we nastreven. Niet de organisatie staat centraal, maar “het organiseren”.’

Deelexpedities

Binnen het 'expeditieteam' heeft Danielle Dictus de rol van verandermanager. ‘Vanuit het gedachtengoed van de Omgevingswet had ik zelf een hele mooie blauwdruk kunnen schrijven. Maar als je echt tot een anders georganiseerde overheid wilt komen, is dat niet de weg.' 

In 2016 heeft een eerste verkenning plaatsgevonden. Daarna is een team samengesteld om deelexpedities vorm te geven. Dictus: ‘Uitgangspunt is dat we eerder in dialoog gaan met initiatiefnemers en belanghebbenden om zo tot betere plannen te komen. Daarna onderzoeken we wat dit betekent voor onze instrumentaria, rollen en werkprocessen. Experimenteren is belangrijk om straks alles goed vorm te geven. Al doende leert men. Hiermee ligt de focus veel meer op anders werken, anders doen, dan alleen op de inhoud’. Een van de deelexpedities heeft tot doel die mindshift op gang te krijgen, in voorlasnog drie fasen:

Fase 1: Inspiratie en deep dive (aan de gang)
Doel is medewerkers hun nieuwe rol(len) en evenwicht gaan vinden. Daarvoor organiseert de gemeente drie bijeenkomsten: a) ‘De wereld in beweging’, b) ‘Breda in beweging’ en c) ‘De organisatie in beweging’

Fase 2: Strategische keuzes en ontwerp (eerste helft 2018)
Tijdens deze fase gaan de medewerkers aan de slag met de vraag wat de in fase 1 geconstateerde ontwikkelingen daadwerkelijk inhoudelijk gaan betekenen.

Fase 3: Operationaliseren (medio 2018)
Tijdens deze fase gaan medewerkers aan de slag met de vraag wat zij zelf anders gaan doen in hun werk. Hierbij staat niet de organisatie voorop, maar het organiseren.

‘We zijn dit najaar begonnen met een eerste inspiratiesessie van futurist Tony Bosma voor alle RED-medewerkers, collega’s uit andere domeinen en dertig externe, maar cruciale stakeholders’, vertelt Kees Koffeman. ‘Hij hield een fantastisch betoog over wat er allemaal gebeurt in de wereld en hoe de maatschappij verandert. Dat verhaal nemen medewerkers vervolgens mee terug naar de afdeling voor een verdiepingssessie, met als opdracht een rode draad te vinden die we later kunnen gebruiken om keuzes te maken.’

Van Opstal: ‘Dat proces van inspireren en reflecteren herhalen we drie keer, waarbij we eindigen met de organisatie zelf. Iedereen wordt in gelegenheid gesteld om mee te doen. Meepraten is meedoen. Vanuit deze dialooggedachte maakt Breda mooie stappen. Het is spannend en vernieuwend, maakt veel energie los. Dat geeft vertrouwen. Mooi om te zien.’

Strepen en rollen

Dan de praktijk. Het ruimtelijk-economische domein bestaat uit negen afdelingen en Koffeman is er als baas niet op uit om afdelingen op te heffen. Maar zitten bestaande structuren het veranderproces niet al te veel in de weg? ‘Ik ben daar niet zo bang voor. Maar voor je met zo’n traject start heb je wel het commitment nodig van een aantal mensen. Dat heb ik gekregen van de afdelingshoofden en de ondernemingsraad. Zo’n expeditie kun je niet ondernemen als iedereen in zo’n organisatie z’n strepen gaat oppoetsen. Dan komen we niet van organisatie naar organiseren. Ik doe mijn strepen ook af. Ik blijf directeur, maar dat is mijn rol, niet mijn streep’, aldus RED-baas Koffeman.

Oscar van Opstal: ‘De kunst is om in in elke situatie de passende interactie te hebben. De ene keer kan dat zijn door ruimte te geven, de andere keer juist door de lead te nemen, en alles wat daar tussenin zit. Er zijn zoveel shades of grey.’

Organisatiedeskundige Opstal is dan ook wars van dogma’s als ‘de faciliterende ambtenaar’ of ‘participerende overheid’. Doorvertaald naar de organisatie: ‘Het gaat om bewustzijn en bewustwording. De organisatiehark mag niet meer leidend zijn. Dat ouderwetse model van Taylor* is een mechanisme van uitvoering en controle en heeft lang genoeg dienst gedaan. In de leefomgeving van morgen gaan we het niet meer redden met het organisatiemodel van nu.’ De silo’s omverwerpen dan maar? Van Opstal: ‘Misschien, maar we beginnen met de nieuwe werkvorm waarbij 830 mensen samen nadenken over wat er om ons heen gebeurt en hoe dit ons werk beïnvloedt.

Ik ben geen voorstander van de grote gebaren, maar hoop wel dat mensen hun strepen afzetten en meer gaan denken vanuit de bedoelingen en in rollen. We zijn inmiddels al redelijk ver afgedreven van de doctrine van Taylor. Ik geloof dat hiërarchie ook fluïde wordt. De ene keer is de ene persoon in de lead, de ander keer de andere.’

Oordeel niet, begrijp

Daniëlle Dictus heeft tot slot nog een tip voor haar collega’s. ‘Ik geloof heel erg in vragen stellen. Ik kan drie stappen vooruitdenken, maar bij stap twee vraag ik al om hulp. Ik laat me corrigeren. Wat ik zelf ook continu roep is “wees niet bang voor emotie”. Mensen kunnen heel enthousiast zijn, anderen vinden het niks. Emotie betekent dat mensen geraakt en betrokken zijn. Mensen praten vaak in standpunten,maar het gaat vaak om een belang, zowel op straat, als in de organisatie. Voor een goede discussie is het zaak ieders belang te benoemen. Dat begint met vragen stellen, en goed luisteren.’

*Het Taylorisme (Scientific Management) is een ontwerpprincipe voor bedrijven om een zo hoog mogelijke efficiency en productie te realiseren. Grondlegger van het Taylorisme is werktuigbouwkundig ingenieur Frederick Taylor.